项目管理系统调研分析

项目管理工具的建设模式

从业界项目管理工具来看，特别是同业银行的项目管理工具来看，主要采用三种模式建设：一是国有大行（中农工建交）由于自身管理的复杂度，都只采用了自主开发方式；二是股份制银行、大的城商行、省农行一般采用合作开发模式，即选用业界主流的项目管理工具，在其基础上进行定制开发和改造；三是中小行一般直接采购成熟的项目管理产品，只做很少量定制开发，但主要局限在单项目管理，包括：项目信息、项目计划、问题风险、人员管理等领域，应用范围和管理程度较浅。

项目管理工具的发展趋势分析

从同业银行项目管理工具的应用范围和应用情况来看，中小行采用外购产品模式，主要应用场景集在项目计划、任务、资源、报工、合同管理等单纯的项目管理领域。而国有大行、股份制银行、大的城商行和省农信已不满足于单纯的项目管理领域，将需求管理、开发过程管理、测试管理、版本管理、投产管理、立项商务管理等IT项相关管理过程也纳入了系统建设范畴，因此，将项目管理系统演变为科技部门的应用开发全生命周期管理平台，即形成科技管理的核心工作平台。

通过各个行的调研情况来看，项目管理系统发展有五个明显趋势：

1、 由PM向ALM转变：将项目管理（PM）管理范围延伸到应用开发的全流程管理（基于CMMI体系，很多行以CMMI过级来驱动系统建设），以需求实现为导向，实现软件应用开发的全生命周期管理，将需求、开发、测试、发布、质量、配置、发布统一进行融合管理（对比我行：我行已实现）

2、 推进科技一体化管理，打造科技统一平台：重构或逐步替代整合原有各个小的管理系统，将管理流、信息流、资产流打通，形成全行统一的科技管理平台。（对比我行：我行已实现管理流、信息流打通，但资产流由于还未实现内容级管理，暂无打通）

3、 由流程管理向内容管理转变：原有的流程级管理只能看到工作环节、工作状态，但缺乏对交付内容、交付质量、内容关联的管控，看不到交付内容的前因后果和影响范围，常常使管理决策和任务内容传递出现偏差。因此，各行逐步推进ALM内容级管理，包含两个层次：

a)      管理活动的内容级管理：管理表单、管理记录、管理评审线上化，建立管理表单内容间的关联和跟踪关系，实现管理过程和管理信息的透明化跟踪（对比我行：基本已实现）；

b)      管理对象的内容级管理：以需求条目化为先机，建立需求条目-任务分配-系统功能-测试用例-投产版本间的内容级关联，推动开发过程的内容级精细化管理，做到各环节交付内容和资产传递的透明化跟踪（对比我行：还未实现内容级管理， “需求-设计-功能-用例“间的关系是通过各环节手工填报）。

4、 专项领域向专业化发展：依据各行的组织特点和管理重点，对于开发过程中的专项领域，如PMO管理、需求管理、质量管理、外包管理、测试管理。比如：光大银行外包管理、招行PMO管理、上海银行需求管理、建行工行中行测试管理的专业化管理要求较高。（对比我行：我行在需求审定过程、项目管理、质量管理方面专业化较高，但需求内容级管理相对较弱）。

5、 向敏捷开发方便发展：各行都在控索和偿试敏捷开发过程管理，特别是面向互联网（如直销银行、互联网核心前端）进行偿试，也相继引入一些敏捷开发管理工具或自动化构建发布工具。但从各行情况来看，还都在摸索阶段，暂未形成较为成熟的解决方案。

我行项目管理系统与主流项目管理工具主要差异比对

从银行项目管理工具的主流厂商来看，主要集中在北京维普时代、北京统御至诚、深圳蓝云来看，其中维普时代占据绝大多数市场份额。从三家的公司提供产品来看：

1、        北京维普时代公司经过资本运作合并了多家专业化工具厂商，形成了新维普公司，从单一的项目管理工具厂商转变为ALM工具厂商，从其传统的项目管理工具（VisualProject）之上，陆续推出了基于内容级管理的ALM管理工具（（VisualALM+），并形成了覆盖了ALM领域的各个专业的管理平台，如：需求管理平台、需求开发平台、测试管理平台、数据字典管理平台、企业架构管理平台等。

2、        北京统御至诚公司推出了OKit管理平台及配套小的管理工具，OKit工具在IT开发过程的协同性较好，实现了一定程度的内容级管理，特别在在需求管理方便实现了一定程度的内容级管理，对开发过程的管理支持还是不错的，但在项目管理、质量管理、测试管理、版本管理方面专业化程度比较弱。此外，OKIT管理平台更多的是跨行业的通用化工具，因此，对银行科技管理的理解和特性化支持较弱，一般在中小行有零星案例。

3、        深圳蓝云的项目管理平台的核心是通过EasyTrack来实现，即通过跟踪手段来串接主要工作场景中的任务和交付物，因此，该产品在工作流管理、任务跟踪、任务协同方面支持较好。该工具主要应用于项目管理的传统领域，支持少部分ALM管理，且更多的是限于流程级管理，对内容级管理支持很少。由于其在项目协同、流程管理支持较好，加之界面设计效果不错，也赢得了部分银行客户案例。但由于对银行科技管理特点和应用场景理解不够，造成平台推广效果不佳，如中邮储没能用起来。

综合cmmi模型和pmbok的5大过程10大领域，进行我行与各家工具的差异性对比分析：

从上表分析来看，我行的项目管理系统与主流厂商的的差异主要体现在：

1、 我行是完全定制的管理平台，与我行管理实际契合较紧，因此在产品的灵活性和配置性上弱于外部厂商工具；

2、 外部厂商工具的模块化程度相对较高，功能范围相对较全。但有些厂商为适应更广泛客户需求，产品功能的通用化设计较多，牺牲了银行业的管理特点和软件功能的深度，专业化程度不够。

3、 我行的项目管理平台已实现从PM->ALM转变，已覆盖应用开发过程的大部分领域，且与行内多个管理系统实现了数据集成，相比外部厂商而言，已领先于部分厂商。

4、 我行的项目管理平台已开始从流程级管理向内容级管理转变，管理内容的精细化程度比大部分厂商更加精细，并形成了较为完整的管理信息的跟踪脉络，特别是质量管理、需求管理过程和开发管理过程。

5、 各个厂商都开始推行开发过程内容级管理和资产内容级管理，虽然各家的内容级管理思路和支持程度和深度不同，但目前是此类平台的发展趋势。

未来改进的方向建议

1、 由流程级管理向内容级管理深入

建议以需求条目化为突破口，通过需求内容级管理，实现将管理粒度由原来的文档级细化到内容级，逐步建立“业务目标-业务需求-需求功能点-系统功能点-测试用例-投产版本“间的内容级关联与跟踪，实现开发过程全生命周期的内容级管理。

2、 逐步尝试敏捷开发管理

随着互联网业务的推进，传统的瀑布式开发方式已不适应互联网需求多变、快速上线的要求。目前各家行都在探索敏捷开发和持续构建方案，建议我行也可以逐步开展此项工作。

3、 优化管理，简化流程

我行现有的管理流程仍过于复杂，目前各银行都在简化管理流程、强化生产过程，流程精简是大的趋势，以适应快速开发、降低管理成本的要求。

4、 基于内容管理，加强资产沉淀和复用

我行现有平台的资产库是基于文档级管理，因此资产内容复用不方便，导致复用依然较差。建议在以功能点为单元，实现需求内容条目化后，依据业务框架和应用系统结构，以需求条目进行资产归类和资产基线管理，一方面通过项目需求资产的沉淀，可以获取某业务领域或系统的最新需求，一方面可以增强资产的复用度。